“Filas” de anos para conseguir uma linha de telefone; um mercado paralelo “oficial”, com lojas em shoppings e preços inacreditavelmente altos; total irresponsividade no atendimento… foram substituídos por novos patamares de oferta e serviços que, se ainda estão longe do ideal, não se comparam aos do passado ainda recente.

Daqui a uma década, quem olhar retrospectivamente para o ano de 2011 verá que ele terá marcado o início de um processo de mudança no setor de transportes de passageiros, nas mesmas proporções. Isso acontecerá pelo alinhamento de dois fatores:

1. Acúmulo da insatisfação pública com a degradação alarmante dos serviços
2. Eventos esportivos globais que acontecerão no Brasil

A soma da pressão interna, dos usuários, e externa empurrarão mesmo o governo mais reativo e inoperante a precipitar mudanças estruturais no setor.

Um sinal desta pressão pode ser medido pelo atual interesse dos grandes veículos de mídia a respeito deste tema. Nos últimos meses, dois sócios da Table Partners foram entrevistados sobre a precariedade alarmante dos serviços de transportes de passageiros no Brasil:

• Em 1° de dezembro de 2010, nosso sócio Mauro Mello falou à VEJA sobre as causas e soluções para o caos aéreo. Sua recomendação foi a nomeação de uma pasta especial, no Executivo Federal, para privatização do sub-setor de infraestrutura (aeroportos) e reforma dos órgãos de regulação e fiscalização, hoje totalmente corrompidos por uma relação simbiótica com as companhias aéreas, que deveriam fiscalizar.
• Em 24 de janeiro de 2011, fui entrevistado pelo Bom Dia Brasil, da TV Globo, numa longa matéria sobre a precariedade das rodoviárias brasileiras e sua inadequação para o atendimento do público da Copa do Mundo. Alertei para dois graves problemas. O primeiro é a dificuldade pela qual o passageiro, que desembarca, passa para acessar o sistema de transporte urbano. O segundo é o total desconforto a que é submetido: inadequação dos serviços oferecidos (limpeza, deslocamento de bagagens, local para espera), falta de segurança e qualidade da informação (sinalização precária, despreparo dos funcionários, ausência de comunicação em outros idiomas).

Ainda que não se espere do governo Dilma/PT a solução óbvia de privatizar os setores de infraestrututa aérea e rodoviária, medidas paleativas equivalentes – contratação de serviços de operação e gestão, criação de novos órgãos reguladores, entre outras – começarão a ser tomadas em 2011.

Se a estratégia de sua empresa contempla a atuação nesta indústria, comece a se preparar já. Quem sabe você ajuda o brasileiro a se lembrar, sem nenhuma saudade, dos anos de pesadelo que este setor nos proporcionou, neste início de século 21.

Uma década de grandes transformações

Em 1997, as Faculdades privadas brasileiras – ou “Instituições Privadas de Ensino Superior” (IES) – detinham 1,2 milhão de matrículas. Na década que se seguiu, o mercado apresentou a impressionante taxa de crescimento de 11% ao ano e atingiu, em 2008, o volume de 3,8 milhões de matrículas. Para efeito de comparação, neste mesmo período o número de matrículas nas universidades públicas cresceu 5% ao ano (de 0,8 milhões em 1997 para 1,3 milhão em 2008) e o PIB brasileiro cresceu 3% ao ano.

Este crescimento pode ser explicado por três fatores interrelacionados. O primeiro foi a expansão da demanda decorrente tanto da universalização do ensino fundamental e médio como do retorno de pessoas que haviam abandonado os estudos, em busca de melhor qualificação para o mercado de trabalho. O segundo fator foi a acelerada expansão da oferta, necessária para atender o crescimento da demanda, caracterizada, principalmente, pela abertura de novas instituições – de 700 em 1997 para 2.100 atuais. Como conseqüência, a oferta de cursos e vagas aumentou mais que cinco vezes – os cursos passaram de 3,4 mil em 1997 para mais de 18 mil e as vagas saltaram de pouco mais de 500 mil para mais de 2,5 milhões. O terceiro fator de crescimento do mercado está associado a uma redução no valor da mensalidade a uma taxa de 3% ao ano.

Outra importante transformação ocorrida neste mercado, foi a formação dos grandes grupos educacionais. Por meio de um intenso movimento de consolidação, utilizando recursos originados da abertura de capital e da entrada de empresas internacionais no mercado brasileiro, alguns grupos que tinham atuação restrita ao seu local de origem se expandiram para quase todo o território nacional:

• Anhanguera Educacional - até 2007, ano da abertura de capital, atuava em poucos campi no interior de São Paulo. Possui atualmente mais de 250 mil alunos em 54 campi em 6 estados

• Estácio – era grande no Estado do Rio de Janeiro com 40 campi e 120 mil alunos. Após a abertura de capital, também em 2007, cresceu para mais de 210 mil alunos em 73 campi em 16 estados

• Kroton – atuava em Belo Horizonte, vinculada ao colégio Pitágoras. Hoje atende 85 mil alunos em 40 campi, presentes em 10 estados.

Vai crescer mais

Apesar deste enorme impulso, ainda há espaço para crescimento.

Utilizando dados de mais de 200 países, o cruzamento da renda per capita com a penetração do ensino superior na população em idade escolar nos permite observar que o atual número de matrículas no Brasil deveria ser maior (veja no gráfico ao lado).

Estamos posicionados entre aqueles com a menor penetração e abaixo da curva de tendência para a atual faixa de renda per capita da nossa população.

Para os próximos anos, com a continuidade do desenvolvimento econômico e a conseqüente melhoria de renda da população somada ao maior acesso aos programas públicos e privados de financiamento estudantil, podemos projetar a continuidade do crescimento do número de matrículas. Utilizando-se a estimativa do FMI para a renda per capita no Brasil em 2015, a penetração do ensino superior, poderá atingir 51% da população em idade escolar – um crescimento de 4,7% ao ano a partir de 2008.

Com isso o Brasil atingiria 5,2 MM de alunos matriculados em faculdades privadas.

Hora de garimpar

Os grandes grupos educacionais, formados na última década, irão tirar maior proveito deste crescimento.

Sua escala reduz o impacto dos dois maiores problemas do setor: a inadimplência (próximo de 5% ao final de cada semestre com picos de 20% nos meses) e a evasão (50% ao longo dos anos de curso). Além disso, possibilita aos grandes grupos educacionais disporem de maior capacidade financeira para responder mais facilmente aos cenários de crescimento, realizando fortes investimentos em infra-estrutura, na abertura de novos cursos e em marketing, resultando na captura de maior quantidade de alunos.

Como resultado, enquanto uma faculdade média, com cerca de mil alunos, tem uma geração operacional de caixa da ordem de R$ 20/mês por aluno, uma universidade com 18 mil alunos gera cerca de R$ 35/mês por aluno.

Com poucos recursos disponíveis, as pequenas e médias instituições têm dificuldade investir na abertura de novos cursos – principal fator de atração de alunos – e, quando o fazem, acabam por aumentar a ociosidade nos últimos anos de curso, deteriorando ainda mais sua equação econômica.

Neste cenário, a consolidação tende a se acelerar, com grandes instituições adquirindo ou tomando o mercado das pequenas. Estima-se que até 2015 os vinte maiores grupos educacionais, que hoje concentram 35% das matrículas, sejam responsáveis por 50% dos alunos.

Quem serão os alvos destas aquisições?

De um universo de 1,6 mil grupos educacionais existentes hoje no Brasil, apenas 73 possuem mais de 10 mil alunos. Destes 73, apenas 9 ainda são independentes e podem ser adquiridos. Contudo, sete destes 9 ficam em São Paulo.

A continuidade da consolidação nacional de instituições de ensino, portanto, exigirá que os grandes grupos adquiram, desta vez, faculdades médias, com menos de 10 mil alunos.

Os 3 grandes desafios dessa consolidação

Consolidar grupos educacionais de médio porte apresenta três grandes desafios:

1. Processo de profissionalização de um grande número de unidades isoladas
Além de não fazer parte do dia-a-dia da atividade de ensino, o custo e a complexidade de profissionalizar, simultaneamente, a gestão de um grande número de unidades isoladas eleva o custo final e o risco das aquisições.

2. A grande instituição não tem, necessariamente, escala na nova região
As vantagens decorrentes da escala não se transferem de uma região para outra. São muitos os exemplos de unidades pertencentes a grandes grupos que, apesar de utilizar a marca e os recursos da sede, apresentam enormes dificuldades para ganharem escala em outro mercado. Se realizar aquisições isoladas e aleatórias, um grande grupo pode ver suas unidades remotas em igualdade – ou mesmo desvantagem – de custos, em relação às pequenas faculdades com que competirá no interior.

3. Obter ganhos de escala para mudar a equação econômica das pequenas unidades que atuam isoladamente
A redução de custos com pessoal corporativo é o principal beneficio que se tem ao consolidar uma nova unidade. No entanto eles representam somente 20% dos custos totais. Custos com a manutenção do campus, a ociosidade dos últimos anos de curso e inadimplência são eminentemente locais e precisarão ser endereçasdos, pelos grandes grupos, ao adquirirem pequenas unidades.

Apesar destes desafios, não há dúvida de que a formação de grandes grupos de ensino, de atuação nacional, continuará.

O que estes desafios apontam é que este será um processo sofisticado, exigindo criatividade e competência dos líderes dessas organizações.

A partir de 1997, o governo federal passou a comprar e distribuir gratuitamente os livros didáticos para todos os alunos das redes pública municipal, estadual e federal, garantindo assim aos filhos das famílias de baixa renda o acesso ao livro didático.

Mas este cenário pode se modificar nos próximos anos.

A entrada das apostilas no ensino particular

Brasileiro como a jabuticaba, o sistema de ensino surgiu por uma combinação de fatores única do Brasil:

• A explosão demográfica ocorrida nas décadas de 50 e 60
• Universalização do ensino e correspondente stress sobre o custo e a capacidade de formar quadros de professores
• Consequente queda da qualidade do professor
• Emergência do “Vestibular Unificado” como marco de transição e aferimento da qualidade, no mínimo do ensino secundário

Esses fatores possibilitaram o surgimento de marcas de sucesso que, utilizando material didático próprio e padronização do processo em sala de aula, obtiveram sucesso comparativo no crivo de qualidade do vestibular.

Com o passar dos anos, o mesmo conceito de material apostilado e preparação de professores para executarem aulas padronizadas, se estendeu aos ensino médio e  fundamental. O passo seguinte foi natural: franqueamento dos sistemas de ensino. Atualmente 40% das escolas privadas já adotam algum sistema de ensino, em substituição ao livro didático.

Até mesmo escolas particulares grandes, de primeira linha, que podem selecionar e remunerar bem seus professores, muitas vezes desenvolvem seus próprios sistemas de ensino.

Escolas públicas: a nova fronteira dos sistemas de ensino

Nos últimos meses o mercado de sistemas de ensino foi protagonista de fortes movimentações.

A Abril Educação, líder no mercado de livros didático com as marcas Ática e Scipione, adquiriu o sistema Anglo por mais de R$ 880 milhões. A Editora Pearson, maior editor de livros didáticos do mundo, adquiriu o sistema COC também por mais de R$ 600 milhões e anunciou que deverá fechar o capital da empresa. No início de agosto o fundo de private equity Buffalo adquiriu o sistema Universitário e anunciou que fará novas aquisições.

Por que toda essa movimentação?

Depois de conquistar uma grande fatia do setor privado, a tendência dos sistemas de ensino é penetrar no setor público, onde o problema de qualidade do ensino é ainda mais grave. Com 42 milhões de alunos e 183 mil escolas, este é um mercado 8 vezes maior que o setor privado.

Atualmente, mais de 187 municípios do Estado de São Paulo (14% dos alunos da rede pública do estado) já adotam algum sistema com elevada taxa de aprovação de professores e profissionais de ensino.

O governo federal, por sua vez, aumentará o repasse de verba de educação para os estados e municípios que melhorarem o desempenho dos alunos da rede pública.

Esses dois efeitos – bons resultados dos sistemas de ensino e mais verba para escolas com bom desempenho – somados, fazem com que seja uma questão de tempo para que o Ministério da Educação ofereça a opção do sistema de ensino, em substituição ao livro didático que hoje fornece gratuitamente às escolas públicas.

Dependendo da velocidade de adoção, por parte dos municípios e estados, o mercado de livros didáticos pode sofrer um impacto de 50% em suas vendas, em menos de 5 anos. Daí o movimento de editoras e fundos de investimento, adquirindo empresas de sistemas de ensino.

O rápido avanço da tecnologia

Além do crescimento dos sistemas de ensino, o livro didático sofre ainda o impacto do avanço do livro eletrônico.

Escolas de vanguarda, nos EUA, já começam a doar suas bibliotecas, transformando-as em “cyber-cafes” em que os alunos retiram Kindles, ao invés de livros de papel.

Não coincidentemente, o primeiro leitor eletrônico fabricado em larga escala, no Brasil, foi lançado pelo maior player de sistemas de ensino, o Positivo.

Seu preço, R$ 749,00 ainda é elevado, para que possa ser usado como material didático mas, como toda nova tecnologia, seu custo irá cair rapidamente, a ponto de, em alguns anos, o equipamento se pagar pela diferença de preço entre o livro digital e o de papel.

O mercado de livros universitários, onde os livros custam mais caro, será aquele em que essa diferença de preços, entre o e-book e o livro de papel viabilizará mais rápido o leitor eletrônico. Em seguida virão os sistemas de ensino, hoje obrigados a imprimir e distribuir uma enorme quantidade de apostilas – o e-book não dispensa apenas a impressão, mas também a distribuição física da apostila e do livro.

Por fim, os livros didáticos das escolas também deverão iniciar sua migração gradual para sua nova “encarnação” (ou “encadernação”) – o meio eletrônico.

Uma metamorfose ambulante

O mercado editorial não ficará parado, assistindo passivamente o rápido avanço dos sistemas de ensino e o não-tão-rápido, do livro digital. Muito antes de migrar para a “encadernação digital” o produto livro didático, para manter-se competitivo, mudará radicalmente:

• Ele deverá se aproximar do modelo dos sistemas de ensino: coleções multi-disciplinares substituirão boa parte dos títulos isolados atuais, cujos autores – e conteúdos! – que nunca se falam. Coleções oferecerão ao aluno um diálogo inteligente, não só entre matérias mas também ao longo das séries. (Quem sabe, então, não teremos mais que ver nossos filhos fazendo trabalhos sobre o ciclo da água ou sobre os continentes, ano após ano…).
• Ele será “desconstruído”: escolas e professores poderão montar e encomendar seus livros customizados, a partir de uma enorme oferta de blocos de conteúdo. O conteúdo didático, em algumas décadas, se assemelhará a blocos de Lego®; os livros serão aquilo que professores e orientadores pedagógicos decidirem montar para seus alunos.
• Tal como os sistemas de ensino agregam serviços à escola, as editoras também oferecerão serviços similares: preparação e suporte aos professores; provas padronizadas entre escolas (e comparabilidade de resultados); conteúdo complementar online, inclusive audio-visual.

Num cenário como este, o estudante continuará ler e a carregar livros em sua mala mas, para o editor, o “produto livro” terá se transformado em alguma coisa irreconhecível, pelos padrões atuais.

Para saber mais:

Paula Louzano, Sistemas Estruturados de Ensino e Redes Municipais do Estado de São Paulo (2008), Fundação Lemann

Agora, com o crescimento do mercado e da economia brasileiras, e com a chegada da tecnologia digital a um número cada vez maior de mercados, todos os setores – inclusive o seu e o meu – estão sujeitos a reviravoltas e transformações radicais e irreversíveis.

Como nos preparar para essas descontinuidades, que podem emergir de muitas frentes diferentes? Como prever um futuro em que tantas mudanças são possíveis?

Esperar que as coisas “fiquem mais claras” certamente não é uma opção segura.

Jogo de Guerra

A maioria dos executivos acredita que para ter aplicação prática no negócio, um exercício de Jogo de Guerra (Wargame) precisa ser híper-detalhado, suportado por tecnologia sofisticada.

Muito pelo contrário. Para ser útil um exercício de Jogo de Guerra precisa, no máximo, ter a complexidade com que o time de liderança já tem que lidar, no dia-a-dia – em geral menos.

Outra surpresa é que nem sempre o exercício de Wargame precisa envolver ataque ou defesa contra um concorrente.

Veja dois exemplos, tirados de nossa experiência conduzindo Jogos de Guerra com clientes.

No amor, como na guerra

Um grande grupo desejava consolidar um setor – ameaçado por margens cronicamente baixas – em que tinha uma posição forte, através de uma de suas divisões. O número de alvos para aquisição ou fusão era muito grande; o número de combinações (para, digamos, 3 aquisições/fusões), imenso. Como decidir com quem “casar”?

O que fizemos: Dividimos os executivos seniores da unidade e a equipe de fusões & aquisições do Grupo em times que, ao longo de três tardes, participaram de leilões de compra simulados de diversas empresas do mercado (o pior cenário para compra) e, em seguida, o grupo estimou o desempenho comparado de cada uma das “novas empresas”, formadas pelas diferentes combinações de aquisições.

O que o grupo descobriu: O wargame (leilão simulado + comparação de forças) revelou quais empresas eram mais valiosas para formar um grande player vencedor; estimou o valor máximo esperado (preço), de cada possível alvo de aquisição/fusão e identificou o melhor posicionamento para um novo player, dominante, na indústria.

Para ganhar, parar de perder

Nosso cliente – uma grande multinacional, líder em quase todos os países em que atua – perdia market-share para um concorrente brasileiro, ano após ano, há uma década.

Finalmente, quando o concorrente assumiu a liderança do setor, a multinacional resolveu contratar uma consultoria local, para apoiar o desenho de uma nova estratégia competitiva.

Como virar o jogo e reassumir a liderança do mercado?

O que fizemos: A liderança da organização (CEO e seus reports diretos) foi dividida em times – alguns representando a própria empresa, outros representando o concorrente. Cada time desenhou o plano de ataque mais agressivo ao seu concorrente e as ações de cada grupo foram avaliadas, em seu potencial de impacto nos resultados e no market-share das duas empresas.  Então, o pulo-do-gato: tendo descoberto uma variedade de ameaças a cada lado, todos os grupos assumiram o papel de sua empresa e desenharam estratégias, tanto de ataque como de defesa. O comparação das estratégias dos diferentes grupos permitiu ao CEO e sua equipe desenhar uma versão final de estratégia competitiva para a empresa.

O que o grupo descobriu: O grupo descobriu o caminho para recuperação e manutenção da liderança. Passados seis anos da realização do exercício, uma sequência de movimentos vencedores – resultantes da estratégia desenvolvida no Wargame – a empresa recuperou sua liderança de mercado e cresce a taxas superiores às do concorrente.

Em entrevista para Felipe Monteiro e Shropshire Ken, professores de Wharton, Carlos Roberto Osório, secretário-geral do Comitê Olímpico Brasileiro (COB), discutiu os principais esforços que levaram à vitória da candidatura do Rio de Janeiro.

Durante a entrevista Osório discute situações e movimentos típicos de uma Estratégia de Influência:

1. Utilizar esportistas e não homens de negócios ou políticos para liderar a defesa da candidatura e o diálogo com os esportistas que lideram o COI
2. Utilizar a argumentação de crescimento econômico e legado social para mobilizar o apoio decisivo do governo e da sociedade
3. Usar a argumentação de trazer o evento pela primeira vez para a América do Sul como apelo à equanimidade na escolha do COI

Confira a seguir, nossa tradução editada e resumida da entrevista. (Você também pode ler ou ouvir a íntegra da entrevista, publicada em 03 de março).

Aprendendo com os erros do passado

Knowledge@Wharton: Após as licitações passadas, o Rio finalmente ganhou o direito de sediar os Jogos Olímpicos de 2016. O que você acha que fez do Rio o vencedor da vez? Qual foi o principal fator que levou a vitória?

Carlos Roberto Osório: Acho que o Rio desta vez encontrou um objetivo. O Rio é uma cidade esportiva. O Rio é uma cidade feita sob medida para esportes ao ar livre, além de ter belos cenários. Entretenimento, esportes, lazer e turismo são parte dos principais negócios da cidade. Assim, organizar grandes eventos sempre foi o principal plano de desenvolvimento para o Rio.

O que fez a diferença foi a experiência decorrente do fracasso das licitações anteriores [não repetir os mesmos erros] e da organização de eventos em grande escala. Adicionado à esta experiência está a especial circunstancia que o Brasil está vivendo agora: um país estável e economicamente forte, com grandes perspectivas para o futuro e uma massa crítica necessária para sediar os jogos.

Felipe Monteiro: Em 2007 o Brasil sediou os Jogos Pan-americanos. Você estava pessoalmente envolvido nestes jogos. Que lição, se você pudesse escolher uma, você aprendeu com esta experiência e que agora você pode aplicar aos Jogos Olímpicos?

Osório: Acho que a lição mais importante – e não apenas uma lição, mas também um exercício que nós praticamos – foi a integração do governo com a organização de um grande evento como este. Com os Jogos Pan-americanos nós construímos esta relação, construímos um entendimento com o setor público.

Alinhando os grandes influenciadores

Ken Shropshire: Carlos, você foi bem sucedido em sua oferta e uma das cidades que você venceu foi Chicago. O que você acha que eles poderiam ter feito para ter aumentado as chances de vencer o Rio?

Osório: No começo do processo de licitação, na percepção da maioria dos políticos e observadores do COI ao redor do mundo, a candidatura de Chicago estava na dianteira.

Desde os primeiros estágios tentamos nos diferenciar de Chicago, de Madrid e de Tokio. Nosso discurso era basicamente esse: os Estados Unidos organizaram – contando os eventos de verão e inverno – oito edições dos Jogos Olímpicos. Os Jogos de 2016 seriam o nono evento. Para Tóquio, seria o quinto. Para a Espanha, o segundo – e se você considerar a União Européia como um todo, seriam o 30º evento. Mas para o Rio, o Brasil e a América do Sul no geral, esta seria a primeira vez e em um momento em que estamos indo muito bem.

Entendo que o que nos diferenciou dos outros concorrentes foi, primeiro, este posicionamento. E segundo, que a nossa candidatura foi liderada por esportistas brasileiros. Não éramos homens de negócios. Não éramos políticos. Éramos esportistas conversando com esportistas. E este nosso canal de comunicação, funcionou melhor do que com os outros.

Chicago teve dificuldades com o Comitê Olímpico dos Estados Unidos (COEU), que passou por grandes mudanças de gestão nos últimos anos. Isso prejudicou a capacidade dos Estados Unidos se projetarem no cenário internacional, no lado esportivo. E, para uma futura candidatura dos Estados Unidos, penso que ter o COEU estável e a bordo seria, sinceramente, muito importante.

Pedindo opinião e ajuda para criar aliados

Monteiro: Um dos maiores desafios para os gestores é o acesso ao conhecimento que eles não têm internamente, de forma a não terem que reinventar a roda. Penso que os Jogos Olímpicos são um bom exemplo disso. Como você fez para encontrar, fora do Brasil, o conhecimento que precisava para organizar os Jogos Olímpicos, além daqueles que você já tinha?

Osório: Primeiro, procuramos junto ao governo e a sociedade brasileira o melhor aconselhamento possível e as melhores pessoas para envolver na licitação. Fomos capazes de fazê-lo, porque estava clara a percepção do valor em sediar os Jogos Olímpicos no Brasil.

Em segundo lugar, fomos para fora e olhamos o restante do mundo. E por termos participado muitas vezes do processo de licitação, fomos competentes em encontrar no exterior as pessoas certas para trazer o conhecimento necessário e agregar valor ao nosso projeto. Portanto, nós não fingimos que sabíamos de tudo. Acredito que isto, tenha sido uma das razões para o nosso sucesso. Estamos muito orgulhosos de poder dizer que certamente tínhamos a melhor equipe de consultores do processo de licitação.

Alinhando interesses econômicos

Monteiro: Eu imagino o número de pessoas que também estão muito interessadas nas oportunidades de negócios que os Jogos Olímpicos irão gerar, não só para as empresas locais, mas também para os investidores estrangeiros dispostos a investir no Brasil. Você pode compartilhar conosco algumas de suas idéias preliminares nessas áreas?

Osório: O Brasil reconhece que um dos objetivos dos jogos é projetar a “Marca Brasil“, ou seja, projetar os produtos, os serviços e as companhias brasileiras internacionalmente. Estamos vivendo um período de crescimento econômico rápido. O Brasil tem se mantido estável econômica e politicamente por quase duas décadas, e agora conta com a massa crítica para partir para o próximo nível. Vemos os Jogos Olímpicos como um elemento estratégico do crescimento da economia brasileira, uma espécie de festa que tem como objetivo apresentar a “nova cara” do país para o mundo. Da mesma forma como ocorreu com a Coréia em 1988, com a Espanha em 1992 e mais recentemente com Pequim em 2008, os Jogos Olímpicos são um trampolim muito poderoso para levantar um país, para levantar uma cultura e as pessoas, para dar aquele impulso que é necessário quando se quer alcançar um nível mais elevado.

No que diz respeito à sua pergunta, o que estamos fazendo – e o que o governo brasileiro está fazendo – é estabelecer uma série de programas que aproveitam os Jogos Olímpicos para atrair negócios e investidores para o Brasil. Estamos conectando a Copa do Mundo de 2014, os Jogos Olímpicos de 2016 e outras oportunidades e os investimentos atrelados a estes grandes eventos para atrair novas pessoas, mais investimentos e para projetar nossas empresas internacionalmente. Esta será uma abordagem sistemática, a abordagem principal da nossa estratégica para os próximos seis a dez anos.

Viabilizando a implementação

Knowledge@Wharton: Outra questão para você, e olhando para frente para o trabalho que você tem que planejar. O que te mantém acordado a noite? O que te preocupa mais?

Osório: Bom, agora estamos começando a organização dos Jogos. Nós estamos desenhando a base da organização. Eu acredito que isto preocupa qualquer organizador de um grande evento quando você não controla efetivamente um dos ingredientes que farão o evento acontecer. Para exemplificar, você depende de diferentes partes interessadas e influenciadores ou de parceiros. E muito importante você depende do governo e também da mídia, que começa a construir a imagem do evento.

Eu acredito que o nosso principal foco agora é levantar o capital necessário para os jogos – tudo o que foi prometido e que é de responsabilidade do governo – para que os projetos aconteçam dentro do cronograma, com orçamento programado. Depois disso vamos para a próxima fase. Então, por enquanto, a principal preocupação é o capital para iniciar as obras como planejado.

Influenciar é um trabalho de equipe

Knowledge@Wharton: Após passar por este processo, como você o descreveu, qual a principal lição de liderança que você aprendeu e que provavelmente irá levar adiante no próximo desafio?

Osório: Primeiro você deve sonhar grande, afinal, quando você sonha grande, você realiza mais. O que sempre dizemos é: sonhos grandes e sonhos pequenos exigem o mesmo esforço. Mas quando os seus sonhos são grandes os obstáculos parecem menores, e isto te impulsiona a seguir em frente… E trazer os Jogos Olímpicos para a América do Sul pela primeira vez foi um sonho muito grande.

Segundo, para ter sucesso, você precisa ter uma equipe muito boa. Você deve se cercar pelos melhores, por pessoas melhores do que você e com todos trabalhando na mesma direção. Portanto, estas são as simples mensagens para liderar ou gerenciar: sonhar grande, ter as melhores pessoas ao seu redor e fazer com que todos trabalhem na mesma direção. Assim você terá uma equipe poderosa e você vai realizar.

— Larry Ellison, fundador e CEO da Oracle, descrevendo um encontro de 1997

Periodicamente – e, nos últimos anos, cada vez mais frequentemente – as organizações se deparam com desafios únicos e pontuados: oportunidades de aquisições, venda ou fusão de negócios, mudanças no ambiente regulatório ou a entrada de players internacionais no mercado. Nessas ocasiões, em que janelas de oportunidades ou de ameaça se abrem e fecham subitamente, negócios podem desaparecer ou realizar grandes saltos de crescimento.

Lidar com essas situações demanda do empresário um tipo de pensamento estratégico de natureza distinta dos exercícios anuais de planejamento. O empresário sabe, por exemplo, que para ser realista, esse planejamento precisará levar minuciosamente em conta as possíveis movimentações dos agentes externos, envolvidos na oportunidade ou ameaça. Sobre esses agentes, o empresário não pode exercer o mesmo controle que exerce, internamente, sobre sua organização.

Mas pode exercer influência.

A estratégia de influência de Steve Jobs,
no acordo Apple-Microsoft

Quando Steve Jobs retornou como CEO interino, em julho de 1997, a Apple estava perigosamente perto do colapso financeiro. Nos primeiros meses, Jobs agiu de forma decisiva, descontinuando uma série de produtos e reduzindo a oferta de computadores a dois modelos básicos.

Mesmo isso, contudo, não era suficiente para reequilibrar as finanças da empresa, virtualmente quebrada. Para isso Jobs poderia buscar investidores financeiros, poderia contrair empréstimos de longo prazo, poderia até mesmo buscar um novo sócio, de fora da indústria, como Ross Perrot fez com a EDS em 1984 (vendendo o controle para a GM).

Mas Jobs não estava disposto a vender o controle da empresa – pelo contrário, estava apostando tudo para retomá-lo, depois de o haver perdido, em 1985.

Além disso, as alternativas de endividamento ou venda de share não resolveriam o principal problema da empresa: a necessidade de investir URGENTEMENTE em novos produtos e sistemas. A Microsoft havia ganho a batalha de software, com o Office e, para sobreviver, a Apple teria que investir em um portfolio inteiro de softwares competitivos, mais um novo sistema operacional, além de novas máquinas. Trazer dinheiro novo para cobrir o buraco de caixa e pagar dívida atrasada não iria resolver a necessidade de investir. Só iria adiar o inevitável – o fim da Apple.

O que você faria para salvar a sua empresa, numa situação dessas?

Uma guinada de 180^o

O que Steve Jobs fez foi, provavelmente, uma das mais imprevistas e surpreendentemente bem sucedidas Estratégias de Influência que se tem notícia – transformou a Microsoft, de inimigo em aliado!

“Tivemos que abrir mão de muitos pensamentos, tais como a noção de que para a Apple ganhar a Microsoft tem que perder” disse Jobs no anúncio da parceria entre as emrpesas.

Como resultado dessa difícil mudança de perspectiva, eis o acordo que Jobs foi capaz de negociar:

Em troca da retirada de uma ação de plágio e do compromisso de utilizar o Internet Explorer como navegador padrão dos computadores Mac, a Microsoft:

• Comprou US$150M em ações da Apple, SEM DIREITO A VOTO (aliviando o problema de caixa da empresa)
• Desenvolveu e distribuiu o OFFICE para o MAC (resolvendo uma das principais defasagens de softwares aplicativos do Mac, liberando capital para outros investimentos)
• Comprometeu-se a continuar a desenvolver novas versões e novos programas da Microsoft para o MAC

Este acordo,

1. Salvou a Apple da falência
2. Criou as condições para que ela pudesse voltar a investir e crescer, tornando-se a organização vitoriosa e admirada que é hoje
3. Devolveu o controle da empresa a seu fundador, Steve Jobs, vítima de um “golpe de estado”, no Conselho, 12 anos antes
4. Catapultou Steve Jobs ao status de herói e modelo, para toda uma geração de empreendedores

Como ele conseguiu isso?!

Como Jobs foi capaz de trazer para a mesa de negociação seu arqui-rival, Bill Gates, em seu momento de triunfo sobre a Apple, e ainda extrair dele a salvação da empresa?

Em um contato pessoal com Gates, Jobs empregou o seguinte argumento de influência:

“Juntas, a Microsoft e a Apple detêm 100% dos computadores do mundo. Através da Apple, a Microsoft pode levar seu software à totalidade dos usuários do planeta”.

A influência desse argumento, sobre Gates, provou-se mais forte do que todos as outras considerações, contrárias ao acordo. A partir desse momento as negociações ganharam impulso e foram conduzidas pessoalmente por Jobs e Greg Maffei, CFO da Microsoft.

O primeiro encontro dos dois, no sítio de Jobs em Palo Alto, num domingo, começou com uma caminhada em que Jobs começou a desenvolver um relacionamento e conhecimento pessoal com Maffei. A partir desse conhecimento, Jobs iniciou seu processo de convencimento e negociação, que se prolongou por mais alguns domingos até que, finalmente, executivos da Apple voaram para Seatle, sede da Microsoft, para assinar os contratos do acordo.

Uma Estratégia de Influência
não é uma venda, nem uma negociação

O exemplo, relativamente simples, do acordo Apple-Microsoft pode levar à conclusão, equivocada, que uma Estratégia de Influência é apenas uma venda ou uma negociação de alto nível.

Em primeiro lugar há o processo criativo de conceber O QUE vender – que idéia, uma vez comprada pelos players certos, resolverá a situação.

Em segundo lugar, Jobs não precisou vender sua idéia apenas para Bill Gates e os executivos da Microsoft. Antes ele precisou vendê-la para os conselheiros da Apple e, depois, precisou vendê-la para os gestores e funcionários da empresa, tomados de choque pela aparente “traição” de seu “pai-herói-patrão”. Quando anunciou o acordo aos funcionários da Apple, Jobs foi vaiado. Muitos não foram capazes de aceitá-la e deixaram a empresa.

Desenhar uma Estratégia de Influência é um processo de criação
de objetivos e de ações e argumentos
que levarão diversas partes a movimentos que, somados,
resultarão em uma nova situação, mais vantajosa para a organização.

Para ter sucesso, como Jobs, o líder que implementa a Estratégia de Influência precisa:

1. Ser capaz de pensar com a cabeça de quem está sendo influenciado – estar presente em 100% dos computadores do mundo foi o grande influenciador, descoberto por Jobs, através do esforço de pensar como Gates pensaria
2. Estar disposto a abrir mão de posições, muitas vezes com embaraço e dor, e rever a lógica que trouxe ao status quo – Jobs chocou a organização quando abandonou a crença de que “para a Apple ganhar a Microsft tem que perder”
3. Ir cobrar o pênalti. A execução da maioria das Estratégias de Influência envolve uma ou mais interações críticas, pessoais, que não podem ser delegadas. São conversas olho-no-olho, nas quais é o líder quem precisa seduzir, ameaçar, argumentar, sensibilizar – enfim, exercer influência.

Em um próximo post examinaremos os quatro tipos de influência mais frequentemente empregados: aliança/parceria/troca, framing, lobby/peer-pressure e preemption.

.

Para saber mais:

• Leander Kahney, Inside Steve’s Brain (2009), Ed. Portfolio
• Dawn Kawamoto , Ben Heskett e Mike Ricciuti, Microsoft to invest $ 150 million in Apple (1997) in CNet
• IDG News Service, Microsoft to invest in Apple (1997) in PCWorld
• www.microsoft.com

É chegada a hora da implantação de um determinado projeto.

O gestor prepara uma lista com todas as atividades que deverão ser desenvolvidas, identifica as dependências entre as mesmas e como conseqüência o caminho crítico. A seguir, são definidos os responsáveis pela execução de cada etapa e se estipula um prazo para execução.

À medida que o projeto avança o gestor pode redefinir prioridades, reforçar equipes ou fazer ajustes no planejamento original.

Esta forma de gestão, tão familiar a todos nós, é ideal para projetos com nível de incerteza relativamente baixo, tais implantações de sistemas, mudanças físicas ou o lançamento de uma nova embalagem de um produto.

Agora, vamos imaginar uma outra situação

A empresa decide empreender em um novo negócio, num mercado em que não opera. A incerteza sobre os pressupostos financeiros e operacionais de um empreendimento como este é muito maior do que a de projetos como os mencionados acima.

Planejar e conduzir um projeto assim, com a abordagem tradicional, costuma seguir um padrão, familiar a quem já esteve envolvido em empreendimentos dessa natureza:

• Apesar de se saber claramente, na fase de planejamento, que há grandes incertezas nas premissas do projeto e que imprevistos necessariamente acontecerão, uma vez documentado, na forma de um “Plano”, os parâmetros do projeto passam a ter valor de “metas” para os responsáveis pela implementação.
• Não desviar dessas “metas” passa, então, a ser considerada responsabilidade da equipe de implementação, tal como nos projetos tradicionais, de baixa incerteza.
• Começa, então, um processo gradual de descolamento da realidade, por parte da liderança e supervisão do projeto: ajustes nos produtos, reações imprevistas de concorrentes, revisões de preços ou custos são tratados como problemas e “erros”, não como aprendizado ou revelação da realidade que, na fase de projeto, era desconhecida.

A maior parte dos gestores, contudo, sente-se complacente se precisa tratar como natural desvios em relação a planejamentos. Essa é uma postura adequada aos projetos tradicionais, mas inadequada, de certa forma “teatral” e, muitas vezes prejudicial, na implementação de planos que baseiam-em e premissas muito incertas.

Como conduzir, então, o planejamento e a gestão de projetos de grande incerteza?

Pedras no meio do caminho

A alternativa à abordagem tradicional é o PLANEJAMENTO POR MILESTONES¹.

Um milestone é um ponto de checagem – um marco de caminho – durante a implementação do projeto. Os milestones são previstos, na fase de planejamento, para aqueles momentos em que se descobrirá se pressupostos importantes do projeto se revelarão verdadeiros ou falsos. Em outras palavras, momentos de aprendizado crítico para o empreendimento.

Alguns exemplos: resultado do primeiro teste de mercado; vendas do primeiro mês; chegada dos orçamentos dos grandes investimentos envolvidos; uma aprovação crítica, por um órgão público.

Além de ajudar a mudar a forma como os gestores encaram os imprevistos e desvios do projeto, o Planejamento por Milestones tem um grande valor prático para o sucesso de empreendimentos de risco: ordenando os milestones em uma seqüência que minimize os investimentos e a escalada dos custos fixos, o custo dos imprevistos e ajustes é minimizado. Em outras palavras, maximiza-se o retorno do projeto.

Os milestones são eventos importantes  em que se revêem os pressupostos do empreendimento, replanejam-se as etapas seguintes e reajustam-se as expectativas e metas do projeto, sem que os líderes sintam que estão fazendo um mau trabalho de gestão.

A idéia central da metodologia é tranformar o processo de planejamento, de uma “etapa inicial” em uma atividade da implementação, como todas as demais. Ela desloca a ênfase do acompanhamento, da mera “explicação de desvios” para a busca e captura contínua de oportunidades.

______________________________________

¹ Planejamento por Milestone, é parte integrante da metodologia Discovery-Driven Planning, desenvolvida por Rita Mc Grath e Ian MacMillan.

Para saber mais:

• A lição mais importante dos esportes, para o empresário

Nos últimos anos o número de pessoas que fazem compras através da Internet cresceu 40% ao ano. Aliada a este aumento, a cesta de compras também mudou e agora as transações concentram produtos de maior valor agregado, tais como eletrodomésticos e informática. Como resultado desta combinação, de aumento do número de usuário e elevação da compra média, o comércio eletrônico atingiu em 2008, faturamento de aproximadamente R$ 13,5 bilhões, o que representa um crescimento de 43% ao ano desde 2002, muito superior aos 15% observados no varejo tradicional.

Especialistas de mercado argumentam que este crescimento está suportado por dois aspectos. O primeiro é o aumento da penetração do acesso a Internet de banda larga e o segundo é o maior acesso da população ao crédito, decorrente da melhor situação econômica do país – vale ressaltar que este segundo aspecto impulsiona o varejo como um todo.

Estas duas hipóteses são bastante sólidas, no entanto nos Estados Unidos onde a penetração do acesso em banda larga é alta e a população tem enorme facilidade para acesso ao crédito, o crescimento das compras através da Internet também cresce de forma expressiva (25% ao ano desde 2001). O que pode explicar, então, este fenômeno?

Uma resposta, bastante natural, é que o e-commerce é uma inovação, um serviço novo, que está percorrendo seu ciclo de adoção pelos consumidores. Desde a década de 60, já se realizaram diversos estudos sobre o comportamento do consumidor quando um novo produto surge no mercado. O estudo mais conhecido, desenvolvido

por Frank Bass (ver a aplicação do modelo), concluiu que a velocidade de adoção de uma nova tecnologia ou método depende de dois fatores:

• Inovação: os inovadores são motivados pelo desejo de testar  novas tecnologias ou métodos e não sofrem influencias dos outros
• Imitação: os imitadores são influenciados pelo comportamento dos outros e a adoção de uma nova tecnologia depende do número de pessoas que já estão utilizando tal tecnologia.

Entendendo o comércio eletrônico como uma nova tecnologia ou método de se fazer compras e aplicando-se o    modelo de Bass ao mercado brasileiro, o e-commerce deverá crescer  acentuadamente até 2013, quando deverá atingir participação de  5,1% das vendas totais do varejo, 1,7 ponto percentual acima dos  atuais 3,4%. A partir daí o crescimento deverá ser mais lento  atingindo o patamar máximo de 5,4% em 2020.

No mercado americano, o limite de participação deverá ocorrer por  volta de 2018 ao atingir o patamar de 6,1% das vendas totais do  varejo, 1,4 ponto percentual acima da penetração atual.

O que fazer para que o limite de penetração do comércio eletrônico no Brasil se aproxime do americano? Um dos fatores seria uma mudança na cesta de compras, com o fortalecimento, por exemplo, do segmento de vestuários cujas vendas através da internet são bastante limitadas devido à falta de padronização de medidas. O segundo fator está atrelado à dispersão do poder de compra para as classes de menor poder aquisitivo fazendo com que boa parte da população tenha acesso a instrumentos de financiamento trazendo benefícios não somente para o varejo tradicional como também para o e-commerce.