“What is success? I think it is a mixture of having a flair for the thing that you are doing; knowing that it is not enough, that you have got to have hard work and a certain sense of purpose.”
– Margaret Thatcher

Nós estamos prestando um enorme desserviço a nossos filhos, martelando em suas cabeças que eles só devem “fazer  aquilo pelo que tenham paixão”, que “se amarem o que fazem o sucesso é garantido”, etc.

Além de gerar expectativas irrealistas, estamos deixando nossos filhos paralisados porque não conseguem descobrir esse “trabalho ideal”. Sentem-se culpados por não serem “suficientemente apaixonados” por nenhuma profissão.

No easy game

Suponha que Junior seja tão apaixonado por jogar video-games que ele tem certeza que terá muito sucesso se perseguir uma carreira em que jogue video-games para viver.

Suponha que, para grande alegria de Junior, Papai consegue para ele um estágio de… “piloto-de-provas” (‘beta-tester’) de games! Quanto tempo você acha que durará a felicidade de Junior?

Eu diria que lá pelo segundo ou terceiro jogo para meninas, cuja totalidade de “corredores” e níveis Junior tenha que testar exaustivamente, uma grande frustração se abaterá sobre nosso herói ao descobrir que mesmo o trabalho dos sonhos envolve atividades e obrigações desagradáveis.

O prazer do trabalho não é o mesmo prazer do hobby. Mas é um tipo de prazer.

Lencioni já havia dito isso

Em março de 2009, quando ficou claro que a recessão americana seria longa e profunda, nosso über-guru Patrick Lencioni escreveu sobre a redescoberta do valor do trabalho, principalmente para os jovens. Vale muito a pena a leitura do point-of-view (de uma página), mas não resisto a copiar um trecho aqui:

There are the people who were industrious and fortunate enough to find one of those cool jobs, but who experienced their own disappointment when they came to the inevitable realization that designing roller coasters and writing books and building rockets didn’t turn out to be the party they expected it to be, and that a rewarding career is not the answer to all of life’s problems. The fact is, even rock stars and advertising executives and fashion designers experience the drudgery of work, not unlike bank tellers and plumbers and retail clerks; they just feel worse about it because they didn’t expect their work to become, well, work.

Love this

Poucas, pouquíssimas, pessoas têm uma paixão tão intensa – especialmente na juventude – que compense os inevitáveis dissabores do dia-a-dia de trabalho.

Fazer aquilo pelo que se tem paixão é um privilégio conquistado. É algo em cuja direção, com muita sorte e esforço, você pode vir a dirigir sua vida após, digamos, a crise da meia-idade ou uma certa independência financeira.

Para o jovem, o prazer do primeiro trabalho é a novidade, o ingresso em um universo social novo – o tornar-se adulto. Não só isso, mas o prazer de receber uma remuneração por seu trabalho, de ir conquistando independência financeira e tudo de bom que isso traz: liberdade, autonomia, propriedade de seu espaço, auto-estima.

Kissinger disse que o poder é o maior afrodisíaco. Talvez o segundo maior seja o trabalho.

A Kobo era a parceira online da rede de livraria Border’s, que pediu concordata no ano passado.

O primeiro mercado alvo desta aquisição é o próprio Japão, que tem um mercado de e-books ainda pouco desenvolvido, com a Sony praticamente sozinha, mas sem um sistema de negócios que inclua o conteúdo.

Não sei exatamente quanto a livros, mas se a Kobo conseguir abocanhar parte do mercado de jornais e HQs no Japão, estará muito bem, pois a população japonesa é leitora assídua destes tipos de conteúdo, muito mais do que os americanos, por exemplo.

A seguir, segundo a Kobo, o Brasil. Apesar de ser um mercado mais disputado, eles acreditam que a musculatura da Rakuten em e-commerce lhes fornecerá uma vantagem competitiva nesta briga. E, para culminar esta conjunção de fatores, a Rakuten adquiriu também no ano passado, a Ikeda, um dos principais fornecedores de e-commerce brasileiro.

Aqui a população já não é tão assídua assim na leitura, infelizmente. Mas a julgar pela timidez das editoras brasileiras, a oferta de conteúdo digital ainda tem muito a evoluir. Em video então nem se fala. Agora que a loja da Apple abriu o acervo de jogos, o público vibrou, mas fico me perguntando: e música? e vídeo? Não vejo muito movimento das lojas (nem iTunes, nem ninguém) a oferecer estes tipos de conteúdo.

Talvez a concorrência da Kobo (e outras) ajude a dar um empurrãozinho.

No Brasil convivemos desde sempre com uma “indústria” de esporte (leia-se: futebol) mal gerida, dominada por figurões e negociatas, e dependente de talentos isolados que surgem não graças a uma plataforma adequada, mas pela admirável fertilidade da cultura brasileira em talentos para o futebol.

Agora que Ricardo Teixeira, o peso sobre o futebol brasileiro, se foi, um possível papel/missão para a federação nacional de futebol poderia ser de apoiar os times a encontrar seu posicionamento estratégico e instrumentá-los a gerir o negócio profissionalmente.

Da mesma forma, o empresário brasileiro também tem lições importantes a aprender com os clubes europeus sobre a coerência entre estratégia e implementação disciplinada.

É o caso do turnaround do Barcelona FC, liderado pelo controverso Joan Laporta, bastante interessante e instrutivo.

A bola e o acaso

No livro A Bola Não Entra Por Acaso, o então VP financeiro Ferran Soriano conta como um grupo de gestores inteligentes, bem-intencionados e empowered recuperaram o desempenho, as finanças e a reputação do clube catalão, e as lições de negócios aprendidas em sua experiência.

Para quem, como eu, gosta de pensar conceitualmente, e não entende nada de futebol, é fascinante entender este esporte sob a lógica de business. O futebol, tal como as indústrias de entretenimento e moda, é um negócio de talento — as organizações (clubes) mais bem sucedidos são aqueles que melhor administram a formação, aquisição e retenção de talentos.

O conceito mais útil para um empresário é o de posicionamento estratégico do clube. Segundo Soriano, há três estratégias “time-tested” para um clube de futebol:

1. Clubes que aspiram ser líderes e marcas globais
   No caso da Europa, clubes com mais de €200 milhões de receita e mais de um século de idade, que competem pelos melhores talentos, aspirando vencer títulos nacionais mas também os continentais e, muitas vezes, mundiais.
2. Clubes que aspiram vencer nacionalmente, de maneira rentável
   Com ambições mais modestas, estes clubes têm finanças relativamente equilibradas e metas de vencer títulos nacionais, limitando o patamar de remuneração dos top talents. Estes clubes obtêm lucros adicionais comercializando para os times globais os talentos que excedem sua capacidade de remuneração.
3. Clubes que se dedicam a permanecer na sua maior liga ou divisão
   Soriano afirma que este caso pode ocorrer em qualquer liga, mesmo nas mais avançadas, mas que o segredo deste nicho é uma gestão financeira cuidadosa, e riscos limitados.
   

A lição que Soriano endereça ao empresário de qualquer negócio é: o maior risco não está na seleção de um posicionamento estratégico em particular — muitas vezes forçado pela circunstância financeira — mas na clareza e coerência com que a estratégia é comunicada e executada. Clubes que mudaram muitas vezes de posicionamento e adotaram comportamentos inconsistentes são os que mais perdem dinheiro, partidas e reputação.

Warren Buffet escreveu esta opinião no New York Times no ano passado, em um editorial intitulado “Parem de paparicar os super-ricos”. Em seguida, concedeu a entrevista abaixo a Charlie Rose, sobre contribuir para o esforço de reduzir o deficit americano.

Seu principal ponto é que a alíquota de 15% sobre dividendos e aplicações financeiras, beneficia os super-ricos, enquanto a classe média paga de 33 a 41% de impostos sobre seus rendimentos. Bilionários como ele, Bill Gates e, mais notoriamente nos últimos tempos, Mitt Romney, pagam entre 14 e 17%.

Há uma série de argumentos que defendem essa diferença de impostos, entre eles a necessidade de impulsionar o empreendedorismo e promover mais investimentos, vistos como trampolins da atividade econômica e riqueza americanas.

Riqueza politicamente incorreta, literalmente

Mas isso era antes da crise, quando a desigualdade de renda não era uma preocupação nem da população nem do governo, mas um fato da vida, decorrente de uma economia de mercado bem-sucedida. O americano de classe média não via o topo da pirâmide como injustiça social, mas como um exemplo a ser perseguido e elogiado.

Enquanto a base da pirâmide social sofria com o desemprego, achatamento salarial, e custos de saúde e educação (sounds familiar, anyone?), a renda dos famosos “1%” quintuplicou, segundo o IRS, provocando uma clara sensação de transferência de renda.

Na última “fala do trono” de Obama para o Congresso, ele classificou a desigualdade de renda como o maior problema americano e avançou o próprio argumento de Buffet: aumentar o IR de famílias com rendimentos acima de US$ 1 milhão por ano.

Tanto Buffet como Bill Gates e Obama sabem que aumentar os impostos dos super-ricos não resolverá o grave problema de decifit fiscal americano. O ponto deles é a necessidade de mais justiça e coerência no sistema, no qual os bilionários compartilhem o sacrifício orçamentário do governo e da classe média.

What’s in it for them?

As motivações dessa campanha me intrigam. Esses bilionários já doam uma grande parte de suas fortunas fundações e causas filantrópicas. O balanço entre pagar mais impostos e doar menos talvez não faça tanta diferença.

Na minha opinião, eles estão promovendo um “capitalismo moderado”, para evitar uma atuação governamental mais pesada na equalização de rendas, nos moldes europeus. É um esforço de tornar mais justo e preservar o capitalismo liberal, cujas falhas ficaram aparentes nas várias crises econômicas e financeiras dos últimos anos. Agora alguns economistas e policy-makers questionam sua eficácia e sugerem uma possível exaustão do sistema.

Esta dúvida decorre do sucesso da economia chinesa, que continua saudável mesmo durante a pior crise financeira no ocidente em mais de 50 anos. Este sucesso faz com que o sistema chinês, chamado agora de Capitalismo Estatal, seja visto como uma alternativa viável.

Tanto que a Economist.com está promovendo um debate sobre qual seria o melhor sistema para o ocidente hoje: o capitalismo liberal ou o capitalismo estatal. Embora o sistema liberal ainda seja preferido, há muitos argumentos a favor do sistema estatal, mais do que seria de se esperar.

Em um cenário como este, se eu fosse uma bilionária americana, eu também buscaria maneiras de preservar o modelo privado, tornando-o mais justo. É uma sutil, mas bela estratégia de influência!

“Se somos tão bons, por que nossos adversários estão ganhando?”

Na Grécia antiga, subsequentemente às derrotas nas guerras do Peloponeso, Atenas — ou alguns de seus pensadores — também questionaram suas próprias instituições, no âmbito político. Atenas era e se afirmava como líder e modelo entre as cidades gregas, tal como os EUA no século XX, especialmente depois da queda do socialismo.

Contudo, ao ser derrotada em guerra, voltou-se com perplexidade para os regimes autocráticos de Esparta e seus aliados buscando elementos que, ao mesmo tempo explicassem seu sucesso e que pudessem ser incorporados ou emulados resultando em maior poder e efetividade do que a democracia.

O regime autocrático não durou muito em Atenas e hoje sabemos que seu modelo político estava longe de esgotado. Mas a história mostra que um bom modelo pode ser substituído por outro inferior, por algum tempo. E que, no caso da Grécia, essa substituição não contribui necessariamente para o avanço daquela sociedade, mas possivelmente para o declínio, tristemente.

No próximo artigo…

Como no fim das contas nada disso resolve de fato o deficit, a política fiscal para promover o crescimento dos EUA e reduzir o “buraco” será o maior campo de batalhas da campanha eleitoral deste ano. Será a “Campanha Macroeconômica”, sobre a qual falarei um pouco mais no próximo post, pois como diz um amigo meu,

“Todo o mundo deveria poder votar para presidente americano!”

A revista aponta que, do ponto de vista do mercado de tecnologia, a era WinTel — domínio dos aparelhos rodando Windows sobre processadores Intel — está acabando, obliterada pelo enorme crescimento dos aparelhos pessoais, desenhados para o consumidor, aparententemente impulsionado pela ubiquidade da conectividade móvel.

O special report vale a leitura, mas o resumo rápido é que a fronteira do desenvolvimento tecnológico está se deslocando dos grandes (enormes) investidores como Forças Armadas, academia e grandes organizações para a tecnologia dedicada ao uso pessoal, desenvolvida por fabricantes com as necessidades do consumidor em mente.

O mercado apelidou este fenômeno de “consumerização da TI”

Esta consumerização está apoiada em três pilares que, segundo a Economist, deverão impulsionar o mercado dos ‘gadgets’ de tecnologia nos próximos anos:

1. Experiência de uso dos novos aparelhos ‘pós-PC’

Se o PC foi o computador pessoal, que nos permitia personalizar áreas de trabalho e rodar aplicativos mais enxutos do que os de mainframe, os smartphones e tablets são mais do que pessoais, são íntimos. Com uma enorme gama de features e funções, nós os carregamos por toda a parte. Podemos deixar bolsas e esquecer nossas malas, mas dificilmente deixamos os iphone e blackberry para trás.

2. Hospedagem de conteúdo pessoal na nuvem

A proliferação de serviços grandes e pequenos de hospedagem na nuvem — do Gmail ao Dropbox — é outro exemplo que começou atendendo consumidores e já está migrando para dentro das organizações, como o serviço de hospedagem oferecido pela Amazon. O Facebook reporta que usuários do serviço em aparelhos móveis são duas vezes mais ativos do que os de “computadores fixos”.

3. Conectividade móvel

The Economist afirma que esta é a faísca desta pequena “revolução”. A possibilidade de estar sempre conectado fazavançar o uso das ferramentas e, consequentemente, novos desenvolvimentos. O CEO do Skype exemplifica com o desenvolvimento de funções inspiradas por professores, que vinham usando o serviço para trocar experiências de aula. Ou um serviço para enfermeiras usarem em hospitais, eliminando os incômodos anúncios em alto-falantes.

De todos os requisitos da ‘consumerização’ de TI, o mais local é a conectividade móvel

Quando observamos alguém apaixonado por uma ideia, parece que aquela pessoa tem uma fonte de energia inesgotável. “Como fulano aguenta?”, perguntamos.

É esta energia produtiva que as organizações buscam injetar nos seus funcionários de todos os níveis, através de uma “paixão motivacional”.

Os empreendedores são os apaixonados por natureza. Visionários, priorizam sua obra sobre tudo mais — família, vida pessoal, finanças e saúde — e persistem às dificuldades, construindo praticamente sozinho a sua visão. Mas qual é o limite da paixão?

Para Henry Kaiser, a paixão se transformou em obsessão

Henry J. Kaiser foi um grande industrial americano na primeira metade do século XX, que liderou a construção de grandes obras no país — como o Hoover Dam –, é considerado o “pai” da indústria naval americana — com uma classe de navios com seu nome — teve siderúrgica, indústria de alumínio e até montadora de automóveis. Um titã da indústria, como os americanos costumam dizer, na tradição de nomes como Rockefeller e Carnegie.

Sua carreira de empreendedor começou em 1912 no Canadá. Kaiser era operário numa obra de pavimentação, quando a construtora responsável pelo contrato faliu. Ele assumiu o contrato com um empréstimo de US$ 25 mil e a partir daí se firmou como um construtor agressivo e “under bidder”. Em 1931 liderou um consórcio de seis construtoras e obteve o contrato com o governo americano para construir a famosa barragem Hoover (Hoover Dam) no rio Colorado, além de outras duas enormes: Bonneville e Grand Coulee.

Durante a II Guerra Mundial, ele entrou no negócio de construção naval sem nenhuma experiência prévia. Entre 1941 e 1945 ele havia construído 58 estaleiros nos EUA, responsáveis pela construção de 1.490 navios — 25% da frota mundial. Kaiser atingiu o recorde de produção, produzindo um navio por dia no seu auge.

No fim da guerra Kaiser tinha por volta de 63 anos e continuava ativo e apaixonado como antes. Criou novas divisões de aço, alumínio e, finalmente, carros.

Kaiser ficou obcecado — excessivamente apaixonado — por sua montadora

O panorama das montadoras na década de 50 já estava consolidado nas três grandes, mas Kaiser acreditava no potencial e demanda reprimida para novos players que ofertassem um desenho diferenciado — assim como tantos outros, como Hudson, Studebacker, Nash e Packard.

Apesar de muito investimento, e a aquisição da Willys, fabricante de jipes e caminhões, a vida da montadora Kaiser-Frazer foi curta, de 1947 a 1955, quando a empresa fechou. Kaiser pagou as dívidas com ativos de sua indústria de alumínio.

Repare que o fim da Kaiser Motor Company não foi devido a uma tecnologia substituta (como as ferrovias), uma paralisia do fundador, ou uma inabilidade de mudar — acusações comuns contra grandes empreendedores. Pelo contrário, quando Kaiser viu que a empresa ia mal, cavou mais fundo, comprou ativos, buscou alternativas (trouxe a produção para o Brasil e Argentina!).

Como em tantos outros negócios, ele ficou obcecado — excessivamente apaixonado — pelo seu negócio de automóveis.

O que restou das indústrias Kaiser?

Depois do fim da Kaiser Motor, Henry Kaiser se concentrou em desenvolvimento imobiliário no Havaí, um lugar pelo qual se apaixonou durante suas férias. Como toda paixão em sua vida, realizou ainda grandes marcos no Havaí e quando faleceu, com 85 anos, suas empresas empregavam 90 mil pessoas direta e indiretamente e faturavam US$ 2,1 bilhões.

Sob todos os aspectos Kaiser foi um grande empreendedor e industrialista, repleto de paixão por sua obra.

Mas de todas as indústrias, empreendimentos, patrimônio e goodwill criados pelo “maverick”, o que vemos hoje, remanescente das indústrias Kaiser? Pasme: a operadora de saúde criada na década de 1930 durante as obras de barragem para atender os operários: a Kaiser Permanente.

A Kaiser Permanente não é pouca coisa: ela foi a primeira operadora (HMO) do país e é a maior até hoje, com 8,7 milhões de membros e US$ 42,1 bilhões de faturamento. Já há décadas ela pertence a grupos de médicos em uma estrutura complexa e descentralizada e a participação que Kaiser viesse a possuir não permaneceu com a família.

Além da Kaiser Family Foundation, sem fins lucrativos, que promove estudos e participa na criação de políticas voltadas à saúde das famílias e crianças americanas, o último ativo produtivo com nome Kaiser foi a indústria de alumínio, que pediu falência em 2002. É um desfecho estarrecedor para o que foi, sem trocadilho, o império Kaiser.

O limite da paixão é a sucessão: desapegar-se à obra para que ela sobreviva por muito tempo ao seu fundador

O que aconteceu? Por que o grupo não existe até hoje? Quem seguiu as pegadas de Henry Kaiser para preservar o grupo?

Aparentemente, ninguém. Não houve herdeiros indicados ou preparados para assumir a gestão dos negócios. Não houve uma transição para uma administração profissional, como foi o caso da empresa de Walt Disney (embora seu irmão Roy tenha permanecido na organização, além do conselho, por muitos anos).

Salvo um neto executivo, não há menção na história dele ou do grupo, do papel da família herdeira no governo dos negócios, quanto mais em seu crescimento e perpetuação.

A paixão e capacidade de execução de Henry Kaiser foram responsáveis pela criação de um grupo econômico impressionante. Tanto que algumas empresas permaneceram ainda vários anos depois de sua morte, em 1967. Porém, grande parte da obra se foi com ele, o negócio de construção civil, naval, cimento e siderurgia (Kaiser era “devoto” da verticalização).

Pois a primeira de muitas controvérsias incômodas que ouvi naquela manhã foi que, ao contrário de sua “bio” no evento, ele não foi sequer acusado de ofensa sexual, mas ainda assim está preso em casa. Em fevereiro deste ano o juiz decidiu por sua extradição para a Suécia, da qual Assange está recorrendo em “semi-liberdade”. Ou seja, apesar de ter pago fiança e recebido “habeas corpus” da justiça inglesa, está encarcerado.

Assange usa este fato como evidência da natureza política do seu processo e a falência das instituições do estado de direito ocidentais, consideradas baluarte da civilização moderna. Os exemplos de fato são extensos: os atos de violência política e militar pelos EUA, de corrupção e “poder paralelo” na Europa – além dos países em desenvolvimento ou sub-desenvolvidos – e de vigilância e censura na China.

Qual é mais “podre”? O governo ou a imprensa?

A segunda onda de controvérsias incômodas veio das suas críticas à grande mídia, expostas em um evento organizado e frequentado pela própria.

Se por um lado, a estrutura do Wikileaks é muito competente em divulgar segredos bem guardados e proteger suas fontes, Assange já sabia desde o começo que esta captação não seria o maior gargalo e desafio da operação, mas sim sua publicação, irrestrita e não-censurada.

Eu sempre imaginei que a mídia faria fila para publicar o que o Wikileaks vaza, mas, para minha surpresa, o que Assange denuncia é o oposto: veículos respeitados como o Guardian e New York Times consistentemente censuram e “editam” relatórios do Wikileaks, frequentemente motivados por interesses financeiros ou de influência política.

O caso do NYT foi um extenso relatório sobre a operação americana no Afeganistão chamado “Afghan Diaries”, cancelado e posteriormente publicado pela revista de notícias alemã Der Spiegel. O caso do Guardian foi relacionado a uma lista que expunha dezenas de políticos e empresários numa rede de corrupção na Bulgária, do qual o Guardian extraiu um único nome, de um operador russo.

Recentemente o WikiLeaks, que continua operando em alta velocidade, vazou mais de cem mil transmissões diplomáticas americanas na web, para medir o que emergeria de informações na mídia ‘mainstream’, mas os resultados ainda são bastante modestos.

So what’s next for Mr. Assange?

Sempre em tom de acusação, Assange deixa uma última reflexão desconfortável para o público: a ameaça real e plausível de migrarmos para uma cultura disseminada de vigilância e censura. Essa cultura já vigora, na visão dele, igualmente na China e nos Estados Unidos. O ativismo do WikiLeaks, por livre expressão e acesso a informação, busca contrapor estas tendências de controle à informação e desmando político e financeiro.

Caso Assange seja de fato extraditado para a Suécia, acredita-se que pode ser mais fácil para os Estados Unidos exigirem a “entrega” dele em território americano. Se isso acontecer, realmente o governo americano será impiedoso com todos os vazamentos diplomáticos que o WikiLeaks divulgou.

Sei que, a partir de agora, vou acompanhar com muito mais interesse e proximidade, os desdobramentos do julgamento de Assange e de como o WikiLeaks continuará operando.

O que é largamente aceito pelas sociedades ocidentais, é que o WikiLeaks originou um novo tipo de ativismo que se tornou importante e deveria ser valorizado por qualquer sociedade democrática que queira promover livre acesso a informações sensíveis que as afetam de uma forma ou outra.

Mas não muito frequentemente. Por uma série de motivos, várias vezes decido ir ao mercado ao invés de comprar pela internet:

1. A navegabilidade é pobre e lenta — pelo menos no site de um grande varejista nacional que eu uso, sócio de um varejista francês que recentemente tentou adquirir operações de um outro varejista francês concorrente
2. Não vejo os produtos na minha frente e fico desconfiada sobre a qualidade do que vão me mandar. Admito que devo parecer essas pessoas que desconfiam de e-commerce ou que se recusam a usar cartão de crédito, mas deve ser uma coisa atávica, sinto falta de uma manifestação mais fiel do produto que estou comprando
3. A compra demora 2-3 dias pra ser entregue, dependendo da hora que eu fecho o carrinho e às vezes não dá pra esperar

Então, como muitas partes da nossa vida, supermercado pela internet pra mim era o que era. Insatisfatório mas “assim mesmo”, sem perspectiva ou expectativa de mudança.

Eis que, do fundo do meu conformismo, recebo o vídeo abaixo sobre um serviço de compra remota da Tesco na Coreia. Um serviço tão bacana e diferente que fiquei constrangida de pensar que não tinha outro jeito de fazer e-groceries.

Caso você não queira ou possa ver o vídeo agora, basicamente eles criaram displays de prateleiras de supermercado em lugares de muito tráfego — tipicamente locais de transporte público — que representam fielmente os produtos (tamanho natural, variações, cores etc), com códigos para smartphones que, ao serem capturados, colocam o produto no carrinho de compras.

E eles prometem entrega em algumas horas e não dias.

O resultado foi ótimo (segundo eles mesmos, claro), com grandes aumentos em usuários e compras, sem aumentar o número de lojas.

É verdade que talvez aqui esse serviço não funcionasse da mesma forma e nem todas as inovações do mercado coreano se prestariam de maneira idêntica ao brasileiro ou qualquer outro. Temos menos smartphones, nosso transporte público é restrito e não tem o mesmo ambiente do coreano, etc, etc.

Mas não importa. Não vou reincidir no conformismo e dizer que aqui não dá pra fazer. Não dá pra fazer exatamente a solução da Tesco para a Coreia, mas há de ter uma solução melhor de e-groceries para a nossa realidade.

Vou ficar de olho e buscar varejistas inovadores, que estejam no mínimo tão preocupados com serviço quanto com giro e estoque.

Você sabe que a primeira impressão é um fator importante para iniciar uma boa relação de negócios. Indivíduos que não se simpatizam raramente concretizam negócios e, mesmo quando o fazem, costumam não dar certo.

O que você pensaria se soubesse que, quando seu visitante chega à sua frente pela primeira vez, ele pode já ter uma má impressão de você?

Isso pode acontecer, se a forma como sua empresa recebe os visitantes for muito inadequada.

Certa vez acompanhei o CEO-acionista de um grande grupo, numa visita ao CEO-acionista de uma empresa menor, para começar a negociação de uma joint-venture. Apesar do deal interessar muito ao “anfitrião”,  quando cheguei meu cliente estava sentado num corredor, de frente para a mesa de uma secretária (ausente), ao lado de um motoboy que aguardava para fazer uma entrega de lanche.

O deal não se concretizou. Meu cliente concluiu que as culturas das duas organizações não eram compatíveis e que a governança conjunta do negócio não funcionaria. O incidente da recepção pode não ter provocado, mas certamente prenunciou esta conclusão.

Este tipo de incidente pode estar acontecendo com todos os seus diretores, nas várias interações de negócio que acontecem diariamente, em sua empresa.

8 cuidados mínimos (ditados pelo bom senso)

Eis alguns requisitos mínimos de qualidade, que você pode exigir de sua administração, na recepção aos visitantes de sua empresa. A maioria parece óbvia, mas é possível que você descubra que vários destes requisitos mínimos não estão sendo atendidos, hoje:

1. Separe a recepção de carga da recepção de visitantes

Parece óbvio, não? Mas a maioria das administrações que funcionam dentro de fábricas têm a mesma recepção para caminhões de carga e para visitantes do CEO. Além da má impressão causada, o caminhão com toneladas de matéria-prima para entrega tem de esperar a identificação do visitante e a ligação para uma secretária, até entrar na empresa.

2. Quem recebe e identifica o visitante é a recepção, não a guarita de entrada

Os funcionários da guarita não são selecionados por sua habilidade de receber visitantes; muito pelo contrário. Eles devem ser instruídos a encaminhar o visitante diretamente – isto é, sem impor dificuldades – à recepção.

3. Tenha uma recepção

Mesmo que sua empresa receba poucos visitantes de negócio, recepcionistas atendem, triam, protocolam e podem encaminhar adequadamente muitos outros tipos de visitantes: mensageiros, funcionários, entregadores, prestadores de serviço, etc.

4. Quem recebe os visitantes deve conhecer as pessoas da empresa

Também parece óbvio, não? Mas certa vez, visitando a sede de uma multinacional, em São Paulo, que funciona na fábrica, o funcionário da guarita (a mesma dos caminhões) não sabia onde ficava a área de RH e não conhecia o nome de nenhum gerente ou secretária, de qualquer área.

5. Quem recebe os visitantes precisa ter um mínimo de instrução

Você não quer a sua recepcionista chamando o CEO de um cliente de “meu bem”, quer? Se alguém não selecioná-la e instruí-la adequadamente, é isso que vai acontecer.

6. Tenha vagas para visitantes ao lado da recepção

Se você visitar a maioria das diretorias que funcionam em fábricas, no Brasil, em um dia de chuva, você vai se molhar, porque o estacionamento fica, invariavelmente, descoberto e longe da recepção. Para unir a injúria à ofensa, muitas vezes o CEO ou a liderança da unidade têm, esses sim, suas vagas ao lado da recepção.

O prêmio de descortesia, contudo, vai para as empresas que nem sequer têm estacionamento para visitantes dentro de suas instalações.

7. Não pense em categorias “clientes” e “fornecedores”

Algumas empresas pensam que seus fornecedores não são elegíveis a tratamento polido, quando visitam suas instalações. Somente clientes (“que nunca vêm aqui”) mereceriam um tratamento polido.

Este é um pensamento ultrapassado, que pode custar boas oportunidades à sua empresa. Hoje em dia, fornecedores viram clientes – se não as empresas, seus executivos – e também podem recomendar ou “des-recomendar” sua empresa para clientes em potencial. Entrevistas com fornecedores podem ajudar ou atrapalhar transações de fusão/aquisição, formação de parcerias internacionais, alianças de negócio etc. Tratar mal fornecedores pode custar caro.

8. Visitantes de negócio devem aguardar em salas de reunião, não na recepção

Não cabe à recepcionista discernir quem aguarda na recepção e quem é encaminhado a uma sala de reunião. Isto é responsabilidade da secretária do visitado. As secretárias de sua empresa precisam saber e serem instruídas sobre isso.

Se este ainda não é um costume de sua empresa, então cabe a você pensar no atendimento a seu visitante e instruir, no mínimo sua secretária, a proceder dessa forma.

A Kaiser Family Foundation, uma fundação de pesquisa e avanço em saúde e desenvolvimento, publica a cada dois anos, um estudo sobre hábitos de consumo de mídia de jovens americanos de 8 a 18 anos. O último, publicado em 2010 mostra resultados que chocaram as comunidades, pais e escolas: esses jovens gastam mais de 7 horas por dia, em média, usando smartphone, computador, televisão e outros eletrônicos, em esquema multitarefas.

Ou seja, como destaca corretamente o New York Times: se seu filho está acordado, ele está online. Nessa ocasião, o jornal promoveu um debate com 5 especialistas em educação e desenvolvimento infantil para abordar a questão do acesso e exposição excessivas à mídia. Basicamente, se esta situação é tão preocupante, por que os pais não conseguem fazer nada? Por negligência ou impotência?

Fora as visões mais controversas – deveríamos testar os potenciais danos antes de expor as crianças, como se faz com drogas – os especialistas enfatizam a participação dos pais nesse aspecto da vida dos filhos para antecipar e protegê-las dos riscos, assim como nos outros aspectos de suas vidas.

Ou seja, assistir junto e discutir o que foi assistido; dar o exemplo de outras atividades “desplugadas” que os pais esperam ver nos filhos; e dar limites. Nada de novo. Sejam pais presentes e participantes (as opposed to negligentes), dizem os especialistas.

O que muda com o iPad nesse cenário?

Curiosamente, este estudo foi divulgado logo antes do lançamento do primeiro iPad, há um ano. Hoje eu realmente acho que este cenário mudou. Por algum motivo, a ideia de restringir o acesso e consumo de mídia para crianças perdeu um pouco de sentido no mundo do iPad, se esvaziou.

Atividades antes consideradas “nobres” de desenvolvimento infantil, como leitura, agora também podem – e serão – feitas no iPad, com potencial de uma experiência rica e envolvente, que certamente impactará o aprendizado infantil. Exemplos como o brilhante aplicativo sobre química “Elements” e o novo livro do Al Gore “Our Choice“, feitos para iPad, eliminam qualquer dúvida sobre todo um novo espectro de possibilidades que o ambiente de tablet proporciona para leitura, aprendizado e entretenimento.

As questões importantes agora, na minha opinião, não são o tempo que as crianças passam conectadas, mas de fato qual é esse conteúdo que elas estão lendo/assistindo/interagindo. São livros/filmes/jogos baratos e apelativos ou instigantes e inteligentes? Qual a diferença se essa atividade se dá no papel ou no iPad?

Até dentro das próprias escolas essas distinções devem sumir. Os educadores já discutem, sobre o livro de papel, por exemplo, se livros “fáceis” e pouco educativos como “Capitão Cueca” (uma série para garotos) ou “Querido Diário Otário” (garotas) são desejáveis porque despertam na criança o prazer de ler que, depois, será desenvolvido com leituras mais elaboradas. São discussões – acertadas, a meu ver – sobre o conteúdo, não o veículo.

A próxima discussão e pesquisa que eu gostaria de ver a Kaiser Family Foundation divulgando é sobre o que constitui um bom conteúdo digital para jovens e crianças; como é uma boa aplicação para sala de aula; como é um bom livro interativo para crianças; e assim por diante.

E você, acha que ainda devemos temer a imersão das crianças no conteúdo digital?

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